Réduire son empreinte en impliquant la fonction achats, mode d’emploi

Longtemps cantonnés au prix et aux délais, les achats se retrouvent désormais au cœur de la stratégie climat des entreprises, poussées par la CSRD, par des clients plus exigeants et par des investisseurs qui scrutent le Scope 3. Dans de nombreux secteurs, l’essentiel des émissions provient de la chaîne de valeur, donc des fournisseurs et des matières premières, et c’est précisément là que la fonction achats peut faire basculer une trajectoire. Comment passer d’intentions vertueuses à des décisions mesurables, et surtout, tenables dans la durée ?

Pourquoi les achats pèsent sur le Scope 3

La réalité est brutale : pour beaucoup d’entreprises, la majorité des émissions se situe hors des murs. Le Protocole GES, référence internationale, découpe l’empreinte en trois périmètres, et le Scope 3, celui des émissions indirectes amont et aval, capte souvent le gros du volume. Dans l’industrie manufacturière, la pharmacie, l’agroalimentaire, la distribution ou encore le numérique, les postes « achats de biens et services », « transport amont », « utilisation des produits vendus » et « fin de vie » dominent fréquemment les bilans carbone. Le CDP, qui agrège chaque année des déclarations d’entreprises, rappelle régulièrement un ordre de grandeur éclairant : en moyenne, les émissions de la chaîne de valeur peuvent représenter plusieurs fois celles des opérations directes, ce qui rend illusoire une stratégie climat limitée aux bâtiments, à la flotte ou à l’électricité.

Or les achats décident des volumes, des spécifications techniques et des arbitrages fournisseurs, donc de l’intensité carbone dès la conception. Un matériau, un composant ou une prestation pèse par ses émissions intrinsèques, mais aussi par les procédés de fabrication, par l’énergie utilisée, par les distances parcourues et par la durée de vie du produit final. L’enjeu n’est pas seulement de « verdir » un portefeuille, il consiste à déplacer des curseurs : réduire des besoins, standardiser des gammes, allonger des durées d’usage, mutualiser des flux, privilégier des matières recyclées, contractualiser des progrès, et accepter parfois un prix facial plus élevé pour un coût total, financier et carbone, plus bas. Une fonction achats outillée peut transformer ces principes en décisions opérationnelles, parce qu’elle parle la langue des contrats, des appels d’offres et des indicateurs de performance.

Cartographier, mesurer, puis cibler les gros postes

On ne pilote pas ce qu’on ne mesure pas, et la première étape ressemble rarement à un tableau de bord élégant. Il faut partir de la dépense, la nettoyer, la segmenter, et la relier à des facteurs d’émissions crédibles. Concrètement, une cartographie émissions-dépenses permet d’identifier les catégories les plus contributrices, même avec des données imparfaites au départ, en combinant plusieurs niveaux de précision : facteurs monétaires (ex : base ADEME ou bases équivalentes), facteurs physiques lorsque les volumes sont connus, et, idéalement, données spécifiques fournisseurs lorsque ceux-ci disposent de bilans produits ou de FDES/EPD. Cette approche progressive évite deux écueils classiques : attendre la donnée parfaite, ou, à l’inverse, prendre des décisions structurantes sur des estimations trop grossières.

Le ciblage doit ensuite suivre une logique de « 80/20 » assumée. Quelques familles achats concentrent souvent l’essentiel de l’impact : matières premières, emballages, logistique, énergie indirecte, informatique, prestations de sous-traitance industrielle ou de construction. C’est là qu’il faut concentrer l’effort d’animation fournisseurs, de renégociation et de transformation des cahiers des charges. La mécanique gagnante associe trois briques : un référentiel de calcul explicite, des objectifs hiérarchisés par catégorie, et des jalons temporels réalistes. L’initiative SBTi, qui encadre les trajectoires de décarbonation, insiste sur la nécessité de plans crédibles, notamment lorsque le Scope 3 dépasse un seuil significatif ; dans la pratique, cela impose aux achats de passer d’une logique de conformité à une logique d’investissement, avec des arbitrages assumés et documentés.

Des appels d’offres qui changent vraiment

Les politiques d’achats responsables échouent souvent pour une raison simple : elles restent décoratives. Une charte fournisseurs, sans traduction dans les critères de sélection, sans exigences sur la donnée et sans gouvernance de la performance, ne déplace pas la courbe. La bascule s’opère quand l’appel d’offres devient un levier de transformation, et pas seulement un exercice de mise en concurrence. Cela passe par des spécifications revues, par une pondération explicite du critère carbone, par des exigences de traçabilité, et par des clauses de progrès. Exiger une intensité carbone par unité livrée, demander un plan de transition énergie, imposer des taux de recyclé ou de réemploi, vérifier l’alignement avec des standards reconnus, et prévoir des mécanismes de bonus-malus : ces outils sont connus, mais ils restent sous-utilisés faute de méthode, de temps et d’alignement interne.

Dans ce contexte, se faire accompagner peut éviter les angles morts, notamment sur la structuration des lots, la comparabilité des offres et la robustesse des indicateurs. Certaines entreprises s’appuient sur un cabinet de conseil en achat pour bâtir des grilles de scoring carbone compatibles avec les contraintes terrain, cadrer les échanges avec les fournisseurs stratégiques, et sécuriser la trajectoire de gains, sans transformer l’équipe achats en bureau d’études climat. L’objectif n’est pas d’ajouter une couche de reporting, il est de rendre l’exigence actionnable : des critères compréhensibles, des preuves vérifiables, des engagements contractuels, et une capacité à arbitrer vite quand un fournisseur ne suit pas. C’est aussi là que l’on gagne du temps : un cahier des charges bien conçu limite les incompréhensions, et donc les itérations, tout en donnant aux fournisseurs une visibilité suffisante pour investir.

Le nerf de la guerre : gouvernance et coûts

Qui décide quand le carbone renchérit le prix ? La question revient systématiquement, et elle tranche avec les discours. Une stratégie crédible suppose une gouvernance qui arbitre, avec des règles du jeu claires : niveau de délégation, seuils d’écart acceptables, validation des exceptions, et cohérence avec la stratégie produit. Sans cela, les acheteurs se retrouvent coincés entre des objectifs climat affichés et des objectifs économiques immédiats. Les entreprises les plus avancées mettent en place des comités d’arbitrage, où achats, finance, RSE, opérations et parfois commerce se mettent d’accord sur un « coût total » intégrant les risques, la conformité, la résilience et l’empreinte. L’idée n’est pas d’ignorer le prix, mais de cesser de le regarder seul, surtout quand la volatilité énergétique, les tensions géopolitiques et les exigences réglementaires augmentent la prime à la robustesse.

Reste la question du financement de la transition côté fournisseurs. Demander des investissements, sans visibilité contractuelle, est rarement efficace. Les bons leviers existent : contrats pluriannuels, volumes garantis, co-investissement sur des équipements, partage des gains, et accompagnement au reporting. Certaines entreprises utilisent aussi des mécanismes de « préférence » à performance équivalente, ou des étapes progressives : d’abord la mesure et la transparence, ensuite la réduction chiffrée, enfin l’alignement sur une trajectoire de référence. Dans l’Union européenne, la montée en puissance de la CSRD renforce la pression sur la qualité des données et sur la cohérence des plans, et, même si toutes les entreprises ne sont pas soumises au même calendrier, la tendance est nette : les donneurs d’ordre vont exiger plus tôt, et plus fermement, des preuves et des engagements. Les achats ont donc intérêt à structurer maintenant leur dispositif, pour éviter les réponses dans l’urgence et les choix par défaut.

Passer à l’action, dès le prochain budget

Pour enclencher le mouvement, ciblez deux ou trois catégories majeures, puis lancez des appels d’offres test avec critères carbone vérifiables, et des clauses de progrès sur 12 à 24 mois. Prévoyez un budget pour la donnée, pour l’audit et pour l’accompagnement fournisseurs, et mobilisez les aides disponibles selon les projets, notamment via l’ADEME ou les dispositifs régionaux. Réservez aussi du temps de gouvernance : c’est lui qui débloque les arbitrages.